什么是好的人才？
我自己总结的S、A、B、C级人才定义
S级人才 心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。
不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；自己能搭起来一个好团队
A级人才，能打胜仗，作风优良。
能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果；发现问题，会和leader确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合HR吸引到好人才
B类人是各公司内卷和衰落之源。
简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家一旦加速招聘，都会堆积很多B类人，极大稀释组织人才密度。产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做份外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；发现问题等着别人给流程/推动，leader给了解决方案以后，就照做；不太喜欢学新东西，偶尔学；通常招进来C类人
C类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。
经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做份外工作；发现问题就抱怨leader能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人
关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找S或A级的，B和C级人才是STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。
怎么识人？
大部分面试官喜欢招有强相关经验的人，因为短期产出高，而忽略自驱力等基本素质，导致长期组织内堆积B/C级人才，而他们又容易招进来比自己更差的人，开出了孽之花，恶性增强回路。
所以说招人是CEO和每一层leader的事儿，而不仅仅是HR的事儿。
不仅要为岗位招聘，还要为公司招聘，为公司招到文化匹配的人才。
如果有个人能力意愿都很强，但是现在没HC，为公司招聘的人会努力推动他进来。
对于核心关键人才，花了多久时间面试？是不是合伙人级别的人面试1小时就完事儿了？对于普通正式员工，在公司＜500人的时候，面到了CEO/合伙人-1了吗？
一、通用部分 - 自驱最重要
“招人最简单莫过于招干过这个事的人。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。”—— 张一鸣
ASK模型
再引用一下BOSS直聘CEO赵鹏教我的ASK模型：
Ability（底层软素质，爹娘给的），Skill（技能），Knowledge（知识）
· 要万分警惕：多数面试只问了K和S，没有问A。软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次
· 一二线厂积累的 Skill 就要很小心，可能只有 Skill 没有软素质，彼之蜜糖，我之砒霜
· S级的人，强主要强在Ability
· Ability：聪明 正直 勤奋 上进 普世价值观 逻辑 常识通识 自驱 （这是八条，8 plus+1） + 有感恩之心。这里面我认为最重要的是自驱
所以其实对于互联网公司这种主要靠脑汁的地方，对于核心关键岗位，我们面试和招人的时候主要还是应该考察 Ability，大部分公司就是被镀金大厂简历B级人才，Skill强 Ability弱的人坑了；有Ability，进来再学 Skill 和 Knowledge 都很快。
复盘来看我们公司一些绩效差员工的bad case，很多都是能力（这里重点指工作相关的skill）够，但意愿（自驱力）不足的。
所以一般遇到员工问题，我都会想这是能力问题还是意愿问题，区别S/A级人才和B/C级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，也可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。
自驱力
· 克服过最大的挑战/困难/苦是什么？
- 如果没有或很弱，通常是过去做的事情挑战不够- 重点观察如何解决问题的
· 最近几年的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？- 有目标但行动很差的＝光说不练＝减分
- 没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分
· 一般几点到公司几点走？- 我很少见到不勤奋能做好工作的，但这不是deal-breaker；加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长
- 14年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊，最后问了我一句，你们公司加班多吗？
- 对于IC（Individual Contributor 个人）来说主要看勤奋；对于TL（Team Leader）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况
· 有什么主动改进工作/改变公司，并有一定结果的case吗？
- 自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作- 关注主动自己想改进还是leader安排的任务- 改进工作指把本质份内工作搞得更好；改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就主动去优化
其他能力
· 问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题
- 候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶，而非个人思考；这个是随机题，候选人很难准备到- 不预期答得对，看回答的思路，逻辑- 反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关
· 过去一年，有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？
- 看反思、复盘、总结的能力- 看是否喜欢主动思考
· 为什么离职？
- 吐槽一堆前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心
· 人生意义/使命是什么？
- 遇到S级/超强招的人才可以问下，看下底层价值观是啥，看在乎啥，将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他
领导力
· 问bad case咋解决的？如怎么降低delay，排期评估有水分怎么压缩，差绩效员工怎么办等
· 团队的人大概多少是自己招的多少是HR招的？
· 团队的人大概背景是啥样？（有不少人说自己团队特别好，展开说下背景发现其实很一般）
· 喜欢用什么样的人？（看对人才的理解到哪个层次，喜欢用Ability强的还是Skill强的）
最怕B类人，觉得过去的经验是真理，不开放心态，说服成本特别高，甚至阳奉阴违，搞大厂生存那一套，非常耽误事儿。
二、考察专业部分 - 要先提升自己的认知
有时候你可能不是这个领域的专家，快速升级的办法是去把这个领域最好的人聊一圈，不要困在peer里和常规招聘渠道能触及的候选人里。
最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊：
比如和厉害的CEO去请教怎么招人，和大厂高管问怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的CEO谁比较好，为啥...
如果你没有「卧槽，原来是这样」的感慨，那就是聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。
不要天天就和原来的圈子聊，发现大家都差不多，觉得自己做的还挺好，世界变了都不知道。
同事问，「那人家为什么愿意见我呢？我能给人家带来啥？」
我说：「你啥也不需要。有个积极向上的年轻人找你聊，如果这个人还有点意思，你也可能会愿意帮忙的呀。」一颗赤子上进之心就够了。
聊完以后回来写笔记，思考，复盘。我和Max经常和别人聊完回来不仅写笔记还复盘讨论，画白板，看哪些适合我们。
注意，很多武功基本要学一套，就学碎片容易走偏，也得看这武功是不是适合自己的阶段。
如果不是成熟领域，比如社区/社交产品，那就去把能找到的最好的文章扫一遍，最好找穿越一定周期的文章，带着脑子看，写笔记。
不能把别人说的和白纸黑字印着的都当真理，带着脑子
很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的，直接上来就面试候选人了，然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对「好」对认知可能就有偏差，很明显不是10年以上名厂经验/贵就是好；即便自己大概知道啥是好，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，凑合先把干活的招进来先用着再说。
必考题——最满意/有成就感/高光的case简单分享一下？
问得深远比问得多重要，就一个case问穿；
经常会看到初面强招，终面我不招的候选人，就是初面面试官问了一些case但浮于表面，我深入一扒拉发现根本不行。
case不在多，在于讲得是不是到位，如果没说到位要追问，重点是校验真实性，比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者，为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚
最高光的case一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的，答不好就可以直接pass了，在及格边缘的最多再给一次机会。
· 看思考深度：最好的回答能包括做的结果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗，还是解决的问题就不重要），做了啥，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后咋样（影响范围，是否闭环）
i. 如果答得还行，可追问思想实验，复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进
ii. 也可以问关于这个case，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知
· 看数能力：一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题，我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果问啥是留存不知道，如瞎编一个次留1%，甚至自己就是做数据后台的产品经理，自己完全不去看；招聘的HR问关键漏斗转化率完全没概念的，TL对团队月均offer和入职搞不清的；数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上，比如A*B=C的，你把ABC分别问了以后自己算一下，发现对不上，你再问他为啥对不上，他就说噢噢可能记错了那是xxx，或是你估计说错一个数问刚刚你说的A是不是A撇呀，他也会说是
· 看诚信正直：不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出
· 看沟通能力：总分总简洁到位，还是罗里吧嗦没重点
· 看逻辑能力：是否自洽，能不能真正归因；别小看这个，很多人都在瞎归因，经不起推敲
· 看成就动机：看他被什么驱动（drive），这很关键，是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，为上乘
- 可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个case有成就感的地方（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）去问候选人是不是这样，有可能不一定理解对了- 如果不管说啥都
选问题——我们现在有个问题xxx，你怎么看/建议？
如果case讲得比较好，可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解。
可以暴露出来公司的真正问题，降低候选人入职后的落差感。
怎么约到好的人？
招人不止是HR的事儿，S级人才一定是自带招人功能的，而且是招S/A级人功能。
我们不仅要和时间做朋友，也要和好人才做朋友。
没有人不被诚意打动
约一次约不到，约两次，约两次约不到，约十次肯定约到了，只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的，约不到就是心还不够诚。
去找人家喝杯咖啡☕️十分钟，电话聊十分钟，反正先聊上，一回生二回熟。
有个朋友是高盛的top sales，和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访15分钟，聊得一般15分钟结束也无所谓，聊得好自然就是个不限时的对话，可进可退；如果大佬迟到了或忘了，他反而会比较开心，这样大佬就欠他人情了，下次就更好约了。
人家如果拒绝你offer了，你如果真的很喜欢这个人，也还是可以继续骚扰，别人可能会觉得你更需要他，或者更重视他，将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心，要是到时候前几个想到你，而且时间就是天然增加信任感，你也能比别人机会大。
这一点不得不再夸一下字节，对于重要人才，在字节都已经这么强大的今天，原来CEO-1和-2这么高层的人也真的可以N顾茅庐，大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多leader对于强招的候选人，花过多少时间去吸引呢？去候选人家/办公室附近聊了吗？
花多少时间招人？花一半时间招人
很经常听到CEO说：我们特别重视招聘，我们很缺人（某关键岗位还没招到）。有一个段子是老板们聚会，有人问，有多少人花了超过一半时间在招人，结果大家纷纷低头。
· 不是态度重视，是行动重视
· 长期建设招聘的方法论和价值观
· 不随机行动，靠体系运转
持续创造和好人才接触的机会
写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群...
顺藤摸瓜法
让人推荐人，介绍不了的给名字也行，他觉得这个领域谁比较厉害。
我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲Key Connector - 人这一辈子把你的高价值connection社交关系写下来，倒推都是谁介绍的，发现就那几个人，这几个人就是你的key connectors（贵人？），一定要维护好。
要招多优秀的人？
是够用就行还是尽量好？很多老板/leader嘴上说当然招尽量好的，但身体很诚实一直招的是够用就行。
巴菲特说，不想持有10年的股票，也不要持有10天。我觉得招人也是一个道理，特别对于重要岗位，不想一起工作3年的人，也不应该招进来3个月试试看。
从0到1，P/MF前阶段，核心团队找能招来的最好的
看业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量Ability强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。
认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要。因为这个阶段往往不会那么顺利，往往不是ups and downs, 是up and down down down down
找你喜欢的人，看着顺眼聊得来的人，最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」，因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你。
如果是创业公司，找真的想创业，探索，做好心理准备，甚至是失败过/挫折过的最好（失败过，但是苦大仇不深的最好）。
公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO中国找了很多贵的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，因为贵不等于好，贵也不等于不油腻，公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好。
从1到100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的！
通常大家还是被想象力限制住的多。
永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜，何况还都可以谈；人职位再高，也有看机会的一天。根据工种不同，越是创造性岗位，好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过，软件时代，就是S级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高。
字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司CEO，这一点真的很值得敬佩。
1. 一个岗位有两个候选人，面试观察 Skill 和 Knowledge一样，一个工作经验1年，一个5年，应该选哪个？
2. 一个岗位有两个候选人，一个1年工作经验，面试观察 Skill 和 Knowledge 比较低，Ability强；一个5年工作经验，Skill 和 Knowledge 比较强，Ability 弱，应该选哪个？
要给优秀的人多少钱？
用投资的心态去想这个问题，投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？要看ASK，看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。
我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE（市盈率倍数），是因为未来产出归零（人才离职）的概率通常会比股票更高。
按照上述逻辑，Ability（原生通用爹妈给的能力）是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI是比为Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。
这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。
S/A级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；
B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。
越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。我有个很好的猎头公司老板朋友，分享过一个33岁的候选人面临的真实case：
在大厂3.7万月薪和小厂10万月薪中纠结，非常有趣又残酷。
创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼，感慨创业公司的钱真不是钱啊！
但是你再带入这个候选人心里想一想，快到35岁了，可能要稳定，要简历好看，没去过大厂想看看是啥样想学习下，很常见。
“在大厂3.7万月薪和小厂10万月薪中纠结”
注意不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人，段永平说过，捷径是最远的路。
比如OYO中国、乐视和当年的Groupon中国都是典型反例，疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视，而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人，哪天觉得你没钱了，通常会先走一步，很难一起穿越周期。
对于关键岗位，应当多为Ability买单付溢价，少Skill和Knowledge买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。